JOB.RU продолжает проект, посвященный корпоративному обучению. На этот раз мы вместе с генеральным директором компании SQ-Team Алексеем Горбуновым побывали в гостях у исполнительного вице-президента Евросети Виктора Луканина. Он рассказал, как компании удалось научить здороваться всех продавцов в России и какие стресс-тесты проходит руководство Евросети на тренингах.


Виктор Луканин
Исполнительный вице-президент компании «Евросеть»


Панорамный вид на Москву с высоты птичьего полета, сотни коллекционных спичечных коробков, аккуратно расставленных по полочкам. Кабинет Виктора Луканина как олицетворение компании: все упорядочено и на должном уровне. Об обучении исполнительный вице-президент Евросети готов говорить часами: ведь от качества подготовки сотрудников напрямую зависят продажи, а значит, и успех всей компании. Не случайно департамент обучения находится в ведении коммерческого, а не HR -департамента. Луканин лично контролирует разработку учебных пособий для продавцов – вплоть до того, какими словами говорить с покупателями.

Виктор, говорят, что Евросеть научила здороваться всех продавцов в России. Как вам это удалось?

Первое, чему учат стажеров в нашей компании, – это доброжелательности по отношению ко всем клиентам. Главный посыл - мы нужны, чтобы помочь покупателю определиться с правильным выбором. Все обучение строится именно на этом принципе. Понимаете, существует очень много людей, которые считают ниже своего достоинства обслуживать других. И определение "сервис" воспринимается как личное оскорбление. Наша задача - отсеять таких людей на первом этапе. Только если человек сдает тест на доброжелательность, мы начинаем обучать его техническим премудростям. В течение первых трех месяцев уходит примерно половина новичков. Кому-то не нравится сфера обслуживания, кому-то элементарно тяжело физически, потому что «нет стульчика», нужно весь день находиться на ногах. На четвертый месяц уходит еще процентов 20. А вот те, кто преодолел этот рубеж и получил 2-3 зарплаты, уже остаются надолго. У нас средняя продолжительность работы продавцов – 3 года, это очень хороший показатель для розницы, особенно такой динамичной, как наша. А есть и такие, кто начинал работать, когда еще создавалась компания – 18 лет назад.

Как вообще организовано обучение стажеров?

Два года назад мы пошли на принципиальное изменение: сократили срок пребывания стажеров в учебном центре до трех дней. Им объясняют, что такое компания «Евросеть», чего они могут здесь достичь, как пользоваться внутренними операционными системами. Все остальное время они проводят в учебном торговом салоне , где оборудован небольшой класс с несколькими компьютерами. Стажеры получают учебные материалы от наставника, работают какое-то время в торговом зале, потом возвращаются, проходят тесты, получают новое задание, потом опять работают и проходят тесты. И такое обучение может занимать от 2 недель до 2 месяцев. По мере прохождения материала стажер сдает экзамены. После того как вся программа пройдена, он получает звание продавца и уже может работать самостоятельно в выбранном торговом салоне. Раньше продавец обучался 2 недели в классе, а потом приходил в обычный салон. Согласитесь, молодому человеку в 18-20 лет сложно сразу начать общаться с 500 покупателями в день, к каждому из которых нужно найти подход. Первое время они этого боятся, быстро устают, но постепенно привыкают.

Кризис как-то повлиял на подходы к обучению персонала?

Обучение стажеров сильно зависит от подбора. В годы стабильности, годы подъёма, как правило, не хватает рабочей силы. Приходится искать людей в других регионах. Так , может привлекаться до 20% потенциальных сотрудников. Соответственно, приходится учить тех, кого нашли. Сейчас ситуация иная. Везде идут сокращения. На рынке появляется много квалифицированных специалистов. Благодаря этому мы можем повысить качество входящего персонала. Программу можно сделать более сложной и при этом сократить сроки обучения. Инициативные люди идут к нам с большой охотой, потому что у нас очень понятная система оплаты труда, и нет никаких верхних лимитов доходов, продавцы могут получать до нескольких сотен тысяч рублей. Таких стажеров учить гораздо легче. Им лишь нужно дать некое направление мысли, несколько стандартов, несколько скриптов.

Чтобы оставаться компетентным в вашем бизнесе, продавцу необходимо постоянно учиться. Как вам удается оперативно повышать квалификацию такого количества людей?

Обучение действующего персонала - очень важная часть работы учебного центра. Здесь большая роль отводится тестам. Все происходит онлайн на нашем внутреннем портале. Сначала продавец изучает новый материал, а потом тут же отвечает на вопросы. И учебный центр контролирует, чтобы все сотрудники во всех филиалах вовремя проходили все необходимые тесты. На каждого продавца есть так называемая карточка компетенций, в которой указывается, когда и какое обучение он проходил. Кстати, после прохождения того или иного курса мы отслеживаем, как изменились личные продажи продавцов по этому направлению, и таким образом оцениваем эффективность работы учебного центра.

Какие карьерные перспективы у продавца? Можно ли вырасти до сотрудника головного офиса?

Конечно. Наш директор по продажам Кирилл Шибанов начал работать 8 лет назад в компании стажёром. Пришёл после института, поработал продавцом, через пару лет уже стал директором по продажам, затем управляющим Уральского филиала, сейчас он директор по продажам всей компании. И таких примеров очень много.

Существует какая-то программа, чтобы человек смог доучиться и на что-то претендовать?

Это системная работа. При приёме сразу определяется профиль будущего сотрудника - специалист он или лидер. И соответственно для людей с разными наклонностями обучение может отличаться. И в дальнейшем все, у кого есть лидерские задатки, развиваются отдельным путём. Даже самый лучший продавец может быть плохим директором магазина. Поэтому отличные показатели по продажам не обязательно следующий этап в карьерной лестнице. Но результативность тоже очень важна. Ты можешь быть классным менеджером, но если ты не умеешь ничего продать, то лучше идти в другой бизнес. Оценивается все: как ты можешь продать сам, как организуешь работу других, способен ли ты справляться с различными задачами, как тебя оценивает тайный покупатель. Я вам скажу, самое главное – это разумное и честное отношение ко всему, чем занимаешься. Природные наклонности могут быть разные, но если сотрудник вдумчиво, порядочно и в меру ожесточенно подходит к своим обязанностям – его карьерный рост неминуем.

Как кризис повлиял на обучение менеджмента?

Уже в середине прошлого года мы понимали, что на рынке все будет непросто. И нужно было принципиально менять подходы к результативности, к оценке персонала. Были такие тренинги, после которых некоторые наши опытные руководители вставали и говорили: «Все, я увольняюсь, я так не могу». Было жесточайшее выведение из зоны комфорта.

К примеру, приезжают на тренинг директора по продажам из разных филиалов - человек 10-15. Их просят сдать по 10 тысяч рублей и дают задание: доказать, убедить, что именно они должны забрать ту сумму, которая лежит на столе, то есть «продать» себя. А потом каждый участник решает, на сколько денег наговорил его коллега. Некоторые считали себя великими ораторами, потому что часто выступали перед розницей. А здесь они столкнулись с тем, что слова, которые они обычно произносят, ни на кого не действуют. И что им дали 500 рублей из этих 150 тысяч. Это очень хорошо возвращает собственную самооценку на место.

Один из самых сложных тренингов длился неделю. Основная идея: каким бы ты ни был руководителем, тебе есть над чем работать. У нас были некоторые руководители, которые считали себя очень успешными менеджерами. И когда их поставили перед фактом непризнания их успехов, некоторые не смогли это принять. Они посчитали это унижением и вместо того, чтобы начать меняться, ушли в глухую оборону. Между тем, быстрая адаптация к изменениям – необходимое качество для менеджера. А есть такие, кто упирается лбом в стенку и все. И люди за ними никуда не идут. В итоге все остальные обходят их и идут вперёд. Так вот, на этом тренинге мы учили их быть гибкими. Менеджерам, особенно молодым, очень сложно внушить , что за ними стоят люди. Очень многим руководителям это нужно вдалбливать. И в 25 лет объяснить молодому человеку, что его дурное настроение может отразиться на 2 тысячах человек непросто. Мы говорим: ты себя должен оценивать очень критично. Ты не звезда, ты такой же трудяга, как все остальные. Твоя задача - повести их за собой. И только команда сделает тебя успешным.

Сейчас мы уже можем сказать, что правильно сделали, что провели такое обучение, благодаря этому команда стала сильнее. Филиалы, где произошёл наибольший отсев руководителей, сейчас самые результативные. Они сплотились, они стоят горой друг за друга и сейчас идут в плюсе , по сравнению с прошлым годом.

Екатерина Сухорученкова, JOB.RU

Источник JOB.RU


Поделиться: