Закономерный срыв
- 04/05/2015
- Работа
Письмо в редакцию
На должность руководителя одного из направлений административного подразделения был принят К., с хорошим опытом работы, реализованными техническими проектами, внимательный к деталям, активный, очень заинтересованный в предлагаемом компанией функционале. Основными его задачами были: открытие кафе для сотрудников компании, управление сотрудниками и текущими задачами дирекции. Несмотря на то что в ходе реализации проекта открытия кафе выявились многочисленные сложности, связанные с нестандартными параметрами помещения, на первых порах К. был очень эффективен, совместно с подрядчиком (проектные и строительно-монтажные работы в помещениях кафе) разработал уникальные технические решения, предупредил риски, которые могли в связи с этим возникнуть, постоянно советовался с руководителем и докладывал о ходе проекта.
Но сроки открытия кафе трижды переносились (все сроки определял К.). Одновременно выяснилось, что у К. не сложились отношения с подчиненными и подрядчиками, которые начали жаловаться на его крайне жесткую, диктаторскую, порой хамскую манеру общения. Учитывая все обстоятельства, было решено сосредоточить все силы К. на своевременном открытии кафе (фактически сделать К. руководителем сложного проекта, без изменения его должности и уровня дохода), с последующим принятием решения о его функционале в подразделении. Однако ближе к последней анонсированной дате открытия кафе активность К. стала снижаться, он «закрылся», перестал самостоятельно докладывать о ходе проекта. Тем не менее постоянный контроль руководителем хода реализации проекта помогал вовремя выявить слабые места и определить сроки для устранения недоделок.
Накануне открытия кафе была проведена предстартовая проверка его готовности с участием К. и оператора питания. Выявились многочисленные организационные недочеты в зоне ответственности К., на которые руководитель обращал внимание ранее. На требование устранить к открытию все недоделки К. в категорической форме заявил, что больше «ничего делать не будет». Руководитель пригласил К. в кабинет для обсуждения выхода из сложившейся ситуации. В кабинете К. начал кричать на руководителя, употребляя нецензурные выражения. В ответ руководитель сообщил, что К. освобождается от дальнейшей работы и должен написать заявление об увольнении по собственному желанию. К. объявил, что по собственному желанию увольняться не будет, и компания должна выплатить ему компенсацию за работу в столь жестких условиях.
Открытие кафе состоялось в назначенное время, часть недоделок удалось устранить совместными усилиями руководителя, сотрудников административного подразделения и оператора питания. На открытии руководитель отметил особый вклад К. в проект.
В связи с тем, что замечания к работе К. не были зафиксированы, руководство приняло решение удовлетворить требование К. об увольнении по соглашению сторон с выплатой денежной компенсации.
Предполагала ли данная ситуация увольнение сотрудника по другим основаниям? Что было сделано неправильно? Как избежать подобной ситуации в дальнейшем?
Марина Г., Москва
генеральный директор консалтинговой компании SQ-Team,
преподаватель Русской школы управления
Даже для опытных руководителей совмещение управления проектами и линейного руководства вызывает «зуд» и дисбаланс в приоритетах. Руководитель проявил излишнюю доверчивость к талантам К., взвалив на него и то, и другое в самом начале совместной трудовой деятельности. Более логичным выглядит найм К. на роль руководителя проектов и повышение до руководителя подразделения в случае успешной реализации проекта.
Очевиден ряд ошибок руководителя в делегировании — низкая степень контроля в начале и микроменеджмент в конце. Руководитель, начав принимать самостоятельные решения в проекте, принял тем самым ответственность за результат проекта, когда начали срываться сроки. Такой подход резко снизил вовлеченность К., поэтому предстартовая проверка показала столько упущенных деталей.
Проектное управление (стадии, вехи, риски, план коммуникаций) явно отсутствует в данном сценарии, поскольку даже наличие простого трехстраничного плана позволило бы избежать переложения ответственности в финале и сохранило бы рычаги управления у руководителя. Со стороны руководителя было ошибкой снизить ответственность К. до уровня проекта, сняв другие задачи, но при этом оставив прежние условия, полномочия и не оговорив причины и последствия.
Руководитель выказал слабость в конфликте, когда К. проявил эмоции на встрече, и предложил написать заявление по собственному желанию. На месте К., который не получал достаточно обратной связи, переживал, находился под давлением, без четких сроков и критериев проекта, любой сотрудник имеет право удивиться, не понять причин и отказаться уходить. Судя по сценарию, руководитель был настолько напуган, что еще и заискивал перед К. на открытии кафе, выделяя его особый вклад. С одной стороны, это правда — вклад есть и он особый, но с учетом сложившихся отношений с руководителем, коллективом и подрядчиком такой шаг является дискредитацией руководителя в глазах сотрудников.
Ситуацию можно было исправить или изначально предотвратить, внеся изменения и правильно управляя проектом и приоритетами. Если бы К. был опытным руководителем проектов, такая ситуация не возникла бы, поскольку он самостоятельно повышал бы степень прозрачности и работал над сложностями проекта совместно с руководителем, не пытаясь скрыть недочеты и вырулить ситуацию за счет давления на подрядчиков и сотрудников.
