Профессиональная адаптация персонала — хороший способ роста эффективности бизнеса, на который стоит обратить внимание в кризис. Если она правильно построена и проходит на производстве, то новые сотрудники не просто быстрее включаются в работу, но начинают чувствовать себя частью компании, а работодатели — быстрее окупают затраты на их наем и обучение.

Людмила Кремнева


Качественная адаптация помогает привлечь специалистов


Сейчас все больше компаний уделяют внимание качественной адаптации персонала, и пред­приятия АПК — не исключение. Почему так происходит, в принципе понятно. «Несмотря на то, что в этой сфере наблюдается рост и приток инвес­тиций, на одну вакансию в сельском хозяйстве при­ходится 4,8 резюме, — знает директор по исследова­ниям HeadHunter Глеб Лебедев. — В среднем по рынку труда этот показатель составляет семь». Соискателям проще найти желаемую работу, чем компаниям — под­ходящих сотрудников. Качественная и четко орга­низованная система адаптации является еще одним способом привлечь на предприятие хороших специ­алистов и удержать их.

Сразу в поля

Персонал сейчас становится ключевым факто­ром в борьбе за производительность и эффективность любого предприятия АПК, уверен гендиректор кон­салтинговой компании SQ-Team Алексей Горбунов. «Если люди не обучены должным образом, не имеют четких критериев и задач, есть проблемы с мотиваци­ей, воровством — картина обычно печальная, — отме­чает он. — Нередко результатом работы таких сотрудников является то, что дорогостоящее оборудование используется на 20% от мощности и 10% от возможностей, что приводит к простоям, срывам показателей и потребности в дотациях и налоговых послаблениях». Поэтому система адаптации и обу­чения, при которой фокус сместился в сторону «без отрыва от производства», очень востребована в сельском хозяйстве.

По наблюдениям Горбунова, сегодня подготовка новых сотрудников проходит по пяти направлениям: обучение прямым обязанностям, рационализатор­ство, командная работа, знакомство с историей ком­пании и ее ценностями, также предусмотрены курсы по технике безопасности и стандартам. В основном все это реализуется именно на производстве.

Причина выбора работодателями такого форма­та обучения проста — быстрее вернуть инвестиции, затраченные на подбор новых специалистов. Чем оперативнее новый сотрудник войдет в курс дела, тем раньше он начнет эффективно работать.

Например, в одной агрокомпании руководство привлекло на сезонную работу 300 человек, на их адаптацию ушел всего месяц, знает Горбунов. «На предприятии создали учебный полигон, где были представлены все ключевые участки работы, начи­ная с погрузки и заканчивая системой маркиров­ки, — рассказывает он. — Чтобы освоить каждый вид работы, группе из 40 человек требовалась неделя.

Кроме того, расписание занятий было составле­но так, что на полигоне могли одновременно зани­маться три группы». В результате за неделю 120 чело­век получали необходимые навыки. Благодаря такой практике результат работы превзошел ожидания — 117,3% от расчетного. Производственные потери сократились на 9,5% по отношению к показателю предыдущего года.

 

Гендиректор управляющей компании «Фабрика Овощей» Александр Сабиров тоже считает, что адап­тация должна проходить на производстве. Такой метод эффективен, потому что позволяет новым сотрудникам сразу же почувствовать себя частью коллектива и экономит время HR-службы и руково­дителей предприятия. «Кроме того, в стране сейчас сложилась такая ситуация, что персонал, который нам требуется, — агрономов защищенного грунта, овощеводов, специалистов по биозащите рас­тений — не обучают в вузах, и мы вынуждены сами растить кадры», — делится он. Поэтому в компании перед новым сотрудником с первого дня ставятся выполнимые, но часто непростые задачи. Опыт­ный наставник, достигший высоких производственных показателей, знакомит новичка с технологией выращивания и формировки растений, сбора про­дукции, разъясняет основные требования к результатам труда. Чтобы начинающему овощеводу было проще ориентироваться, в помещениях развешены чек-листы выращивания агрокультур.


Персонал - ключевой фактор эффективности производства


Психологической адаптации рабочих на «Фабрике Овощей» также уделяется внимание — HR-специалисты рассказывают новому сотруднику суть его трудовых функций, объясняют идеи и принципы организации труда. Кроме того, в конце пробного дня просят отве­тить на вопрос: «Моя ли это работа?», чтобы дать человеку шанс подумать еще раз. Но адаптация на этом не заканчивается. Следуя корпоративному правилу «Я помогу», все сотрудники готовы дать компетентные ответы на вопросы новичка. Его успехи и неудачи оце­нивает непосредственный руководитель. Данные сво­дятся в таблице, где представлены такие вопросы: «Что, на Ваш взгляд, способствовало, а что помешало разви­тию качеств сотрудника?», «Какие достижения были за прошедшую неделю?», «Что помешало достичь резуль­татов? И что способствовало?», «Какие основные зада­чи необходимо решить на следующей неделе?».

К такой системе компания пришла более двух лет назад, и сейчас, по мнению Сабирова, можно с уве­ренностью сказать, что она успешна. «Об этом свидетельствуют цифры: на наших комбинатах более 75% сотрудников младше 40 лет, средний возраст работников — 36 лет, — приводит он данные. — Это самое трудоспособное население, и, что немаловаж­но, люди заинтересованы работать у нас».

Сначала welcome-тренинг, потом — обучение

В агрохолдинге «Разгуляй» работа с новичками проходит в двух направлениях — организацион­ная и профессиональная адаптация. «Новому сотруд­нику важно понимать, как живет “организм”, в который он попал, поэтому необходимо устраивать welcome-тренинг, чтобы дать человеку нужные зна­ния», — считает директор по персоналу и органи­зационному развитию группы Сергей Новосад. Так­же новичку обязательно вручают «Памятку нового сотрудника», где кратко изложены основные прин­ципы работы в компании, необходимая информация по подразделениям, контакты сотрудников, расположение департаментов.

Наравне с этим простым методом можно практи­ковать и нестандартные способы адаптации. Напри­мер, периодически устраивать для новичков бизнес-завтрак с генеральным директором и председателем совета директоров. В «Разгуляе» такое мероприятие называется «Пять вопросов, которые я лично хочу задать руководителю компании».

Также полезно проводить «Посвящение в сотрудни­ки компании», игру «Мафия» с коллегами. После того, как новый работник окунется в атмосферу, составит представление о корпоративной культуре компании, можно переходить к профессиональному обучению. «Конечно, самые действенные методы — наставни­чество и обучение, сроки и цели которого отраже­ны в плане, — обращает внимание Сергей Новосад. — Но мы практикуем и такие способы адаптации, как стажировки у поставщиков нового оборудования или поездки в организации, где оно уже используется».

Кроме того, HR-служба компании проводит экскурсии по производственным цехам и полям самого агрохолдинга. Гидами часто становятся те сотрудники, которые совсем недавно пришли в ком­панию и успешно адаптировались. «Эти ребята еще помнят свои страхи и первые впечатления, поэто­му рассказывают новичкам именно ту информацию, которая для них важна», — говорит Новосад.

Снизить текучесть кадров

Примерно такой же подход к адаптации новых сотрудников и у начальника управления по рабо­те с персоналом мясокомбината «Клинский» Елены Цветковой. Она отмечает, что правильная програм­ма ввода персонала в компанию гарантирует сни­жение издержек организации и текучести кадров. «Поэтому мы уделяем этому процессу особое внима­ние», — подчеркивает Цветкова. При трудоустройстве новый сотрудник получает информацию из четырех источников. Специалисты службы по управлению персоналом рассказывают ему об истории предпри­ятия, показывают каталог продукции, знакомят с нормативной документацией. Отдел по охране труда информирует о местах оказания первой помощи на комбинате, проводит инструктаж. За введение в про­фессию и знакомство с коллективом отвечают руко­водитель структурного подразделения и мастер участка. Первый проводит для нового сотрудника экс­курсию по цеху, предоставляет информацию о спец­одежде, графике работы, знакомит с гигиеническими стандартами, второй назначает новичку наставника.


Адаптация должна проходить на производстве


Следующий этап адаптации в «Клинском» — непосредственное обучение с последующей сда­чей экзамена на разряд. «Например, по специаль­ности “Обвальщик мяса” курс обучения рассчитан на четыре недели», — рассказывает Цветкова. Первая неделя — это теоретическая подготовка. Ученик изучает наглядные пособия, оборудование, инвентарь. В течение второй наставник делится с ним практическими навыками разделки полутуш. Тре­тью и четвертую недели новичок работает самостоятельно, но под контролем наставника. После завершения обучения тарифно-квалификационная комиссия оценивает нового сотрудника по четырем критериям: выполнение работы за установлен­ное время, уровень профессиональной подготовки, качество работы, самостоятельность. Каждый пока­затель оценивается по семибалльной шкале, в зависимости от того, сколько баллов набрал сотрудник, комиссия либо присваивает ему разряд, либо прод­левает обучение. Цветкова убеждена, что благодаря такому четкому подходу к организации адаптации компания только выигрывает. Во-первых, сотрудник максимально быстро входит в должность, во-вторых, он достигает необходимого уровня эффективности работы в минимальные сроки.

Не сокращать, а переобучать

Если руководство хочет автоматизировать техноло­гические процессы на предприятии, при этом оно является ключевым работодателем и налогоплатель­щиком в регионе или городе, то возникает пробле­ма переобучения или так называемой вторичной адаптации, отмечает Горбунов. «С одной стороны, прогресс не остановить, с другой — людей на ули­цу не выгонишь, поскольку работать в городе больше негде», — рассуждает он. Универсального реше­ния здесь нет, но большинство компаний в подобной ситуации приходят к выводу, что лучший выход и для предприятия, и для сотрудников — это вторичная адаптация, обучение людей новым профессиям. Гор­бунов вспоминает, например, о таком случае. Решив автоматизировать производство, руководство сель­хозпредприятия подсчитало, что персонал придется сократить со 120 человек до 30, плюс 15–20 сотрудников нужно будет привлекать только на сезонные работы. То есть требовалось уволить 70–90 человек. Чтобы избежать таких потерь, компания приня­ла решение запустить собственную сеть мини-мар­кетов, рассказывает он. «Всем сотрудникам предложили получить новую специальность — бухгалтера или продавца, за полгода они прошли необходи­мые курсы и получили документы о переквалификации, — говорит Горбунов. — В результате почти 100 человек остались в команде». При этом, как показал недавний опрос персонала, уровень лояль­ности в компании вырос с 47% до 84%, а руководители отмечают существенное повышение трудовой дисциплины и вовлеченности сотрудников.

 

Мотивация по KPI

Для соблюдения высоких требований есть и еще один инструмент — жесткий контроль на всех этапах производства, отмечает Роман Блинов из «АгриВолги». В компании скоро будет внедрена система оценки на основе ключевых показателей эффективности (KPI). Соблюдение органических стандартов станет в ней одной из основных составляющих, а сотрудники будут материально заинтересованы соблюдать высокие стандарты работы.


Проблема переобучения коснулась и холдин­га «АгриВолга». «В органическом животновод­стве и земледелии мы не используем химические удобрения, пестициды, гормоны роста и антибиотики — это наша философия и требование в рабо­те, — рассказывает замгендиректора по персоналу компании Роман Блинов. — Нашим работникам тех­нология органического производства поначалу была незнакома — пришлось их обучать». Для этого служ­ба персонала организует учебные курсы для руково­дителей по новым технологиям, теориям и практи­кам менедж­мента. Рядовым сотрудникам показывают тематические фильмы, специалисты отрасли и ком­пании проводят лекции и семинары по ведению органического сельского хозяйства.

Источник журнал "Агроинвестор"


Поделиться: